Intraneteffizienz

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4 Intranet Efficiency

4.1 Vernetztes Denken die theoretische Basis
Wer sich mit der Einführung und dem Betrieb von Intranets und deren Anwendungen beschäftigt, wird sicherlich von der ein oder anderen im folgenden aufgeführten Fragestellung geplagt:

Wie kann das Intranet unsere Geschäftsprozesse unterstützen?
Welchen MEHRWERT generiert ein Intranet?
Was ist ein gutes Intranet?
Unter welchen Bedingungen und Voraussetzungen wird das Intranet von Mitarbeitern angenommen?
Was kostet ein Intranet?

Fragen dieser Art werden für gewöhnlich isoliert angegangen. D.h. man greift einzelne Beziehungen heraus, indem man einfache Wenn-Dann-Beziehungen aufbaut, für die man eine Erklärung bzw. Lösung sucht. Ein derart reduziertes Weltbild legt Annahmen zugrunde, die in der Realität häufig bei Erklärungsversuchen warum bestimmte Dinge nicht eingetreten sind, mit dem Wörtchen „WENN" umschrieben werden. Mittlerweile weiß man, dass gerade in den zugrundegelegten Annahmen und Prämissen die größten Probleme stecken6. Die Einführung und der Betrieb der meisten Informations- und Kommunikationssysteme beinhaltet Problemstellungen hoch komplexer Natur, deren bislang zu wenig Rechnung getragen wurde. Komplexität in dem Sinne, dass eine Vielzahl von Variablen miteinander in einem sich „leider" laufend verändernden Verbindungsgeflecht stehen. Erschwerend kommt hinzu, das die Beziehungen zwischen den Variablen meistens nicht als mathematische Funktion darstellbar sind. Die sich in der Managementlehre wandelnden Themen, weisen alle eine ähnliche Entwicklung auf. Gestartet wird die Euphorie eines Managementansatzes indem bestimmte Ressourcen wie Wissen oder Strukturen z.B. durch den Lean-Managementansatz in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt werden, die bei einer konsequenten Ausrichtung Wettbewerbsvorteile erbringen sollen. Kurze Zeit darauf folgt die Einschränkung dass der Ansatz nur dann erfolgreich sein kann, wenn er ganzheitlich, umfassend und/oder integriert betrachtet wird. Mit diesen Begriffen wird zum Ausdruck gebracht, dass man z.B. beim Wissensmanagement davon überzeugt ist, dass das Management von Wissen zunehmend wichtiger wird, man aber weit davon entfernt ist Aussagen darüber treffen zu können, wie viel Prozent des Unternehmenserfolges auf gutes Wissensmanagement zurückzuführen sind. Bislang existiert nur ein Modell, deren Überprüfung in der Realität noch ansteht. Eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen Modell und Realität wird nur dann gelingen, wenn erreicht werden kann, dass immer mehr bzw. bessere Variablen und deren Beziehungen untereinander in das Modell einfließen. Dieser theoretische Ansatz des vernetzen Denkens wurde auf Intranets angewendet.

4.2 Ansatz
Das Intranets in den letzten Jahren zunehmend an Verbreitung gefunden haben und sich auch der Mittelstand inzwischen mit dem Thema beschäftigt, wurde bereits erörtert. Bei der Frage was ein wirtschaftliches Intranet kennzeichnet bzw. wie ein Intranet wirtschaftlich betrieben wird, haben unsere ersten empirischen Untersuchungen erkennen lassen, dass Wirtschaft und Wissenschaft nur eine sehr vage Vorstellung davon haben, wie sich ein Unternehmen durch die Einführung eines Intranets verändert und an welchen Kriterien ein wirtschaftliches Betreiben festgemacht werden kann (7).
Dies führte dazu, dass in einer ersten Analysephase die hierzu vorhandene Literatur gesichtet und im Hinblick auf die Fragestellung Intranet Efficiency ausgewertet wurde. Parallel hierzu wurden Experteninterviews durchgeführt, um Variablen für eine Intranetmessung zu identifizieren. Die Analyse von Werbebroschüren einschlägiger Softwareanbieter sollte ebenfalls dazu beitragen mögliche Variablen zu identifizieren, die Effizienz von Intranets bestimmen.
Die identifizierten Variablen wurden in drei Gruppen eingeteilt:

Intraneteffizienz
Abb. 1: Charakterisierung der Intranet-Variablen
Zielgrößen sind im Rahmen der Analyse identifizierte Variablen, die mit der Einführung eines Intranets in Verbindung gebracht werden. Entscheidungsgrößen bezeichnen Variablen, die von einem Unternehmen bzw. Intranetverantwortlichen beeinflusst werden können. Die dritte Gruppe wurde als Wirkgrössen bezeichnet und bringt zum Ausdruck, dass es sich hierbei um nicht direkt beeinflussbare Größen handelt, die aber auf die Zielgrößen einen Einfluss haben. Eine Auflistung der wichtigsten Zielgrößen kann der folgenden Abbildung entnommen werden.

Abb. 2: Intranet Zielgrößen

Die zentralen Entscheidungsbereiche, sind in der folgenden Grafik
ersichtlich:

Zu den Wirkgrößen zählen beispielhaft die folgenden Variablen:

Abb. 3: Intranet-Entscheidungsgrößen

Abb. 4: Intranet-Wirkgrößen

Aus den gewonnen Variablen wurden in einem nächsten Schritt Beziehungen festgelegt. Die folgende Abbildung soll das Grundprinzip verdeutlichen, wie aus den Beziehungen ein Intranet-Netz erzeugt wird.

Abb. 5: Beispiel eines vereinfachten Intranet-Netzes

Wie aus der Abbildung leicht zu erkennen ist, steht im Zentrum die Teilnahme am bzw. die Nutzung des Intranet. Ohne die Nutzung durch die Mitarbeiter können die mit dem Intranet verbundenen Ziele nicht erreicht werden. Eine aktive Nutzung des Intranets kann durch das Unternehmen direkt nicht entschieden werden. Entscheidungsbereiche des Unternehmens sind z.B. Ausgaben für entsprechende Hard- und Software, die zur Verfügbarkeit des Systems beitragen. Die Verfügbarkeit hat ihrerseits Einfluss auf die Intranet-Teilnahme. Die Erstellung und Überarbeitung dieser Netze und die Diskussion mit Experten verfeinerte das Bild davon wie ein Modell eines Intranets aussehen kann und welche Verbindungen zwischen den Elementen bestehen. Eine Linearität zwischen den Variablen konnte allerdings nicht ermittelt werden. So kann festgestellt werden, dass die Marketingausgaben für ein Intranet in Beziehung zu einer höheren Bekanntheit und diese zu einer höheren Teilnahme führen. Hingegen lassen sich diese Beziehungen zumindest derzeit nicht in Geldeinheiten ausdrücken. Aus dieser Erkenntnis wurde die Konsequenz gezogen, dass bevor diese Beziehungen quantifiziert werden, vorab die Variablen und ihre Beziehungen in der Realität erfasst werden müssen, um daraus in einem zweiten Schritt Soll-Ist-Vergleiche zu erstellen, die schließlich in einem dritten Schritt eine monetäre Bewertung zulassen. Bei den Entscheidungsgrößen zeigt sich, dass die Erfassung relativ einfach ist, da sich nahezu alle Entscheidungsvariablen in Geldeinheiten erfassen lassen. Deutlich schwieriger gestaltet es sich mit den Wirkgrößen und den Zielgrößen, die sich weitgehend einer direkten monetären Bewertung entziehen. Neben der Gruppe der monetären Größen bildeten wir eine zweite Gruppe die der quantitativen Größen. Verschiedene Größen lassen sich zumindest quantitativ im Sinne von zählen erfassen, wie z.B. die Zahl der Teilnehmer eine Community, die Zahl der aufgerufenen Webseiten und die Verfügbarkeit des Intranet in Stunden. Die letzte und dritte Gruppe wurde als qualitative Größe bezeichnet. Alle erstellten Netze haben gezeigt, das der Erfolg eines Intranets nur durch eine entsprechende Beteiligung der Nutzer erreicht wird. Informationen über die Bedeutung des Angebots für die Arbeit können nur über eine Befragung der Teilnehmer selbst ermittelt werden. In ihr finden sich Messgrößen, die durch die Befragung von Teilnehmern und Intranetverantwortlichen bzw. –mitarbeitern erfasst werden. Die Relevanz eines Dokuments aus dem Intranet für die persönliche Arbeit kann nur ein Nutzer selbst beurteilen. Da eine Beurteilung aller aufgerufenen Seiten, Dokumente etc. die Teilnehmer eher daran hindern wird das Intranet zu nutzen, muss insbesondere bei den qualitativen Größen ein für beide Seiten (Nutzer und Betreiber) akzeptables Intervall festgelegt werden. Bei allen Größen wurde darauf geachtet, das sie direkt online erfasst, standardisiert ausgewertet und zu einem Cockpit verdichtet werden können.

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