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Lösungsansatz
| Vernetztes Denken die theoretische Basis | Wer sich mit der Einführung und dem Betrieb von Intranets und deren Anwendungen beschäftigt, wird sicherlich von der ein oder anderen im folgenden aufgeführten Fragestellung geplagt:- Wie kann das Intranet unsere Geschäftsprozesse unterstützen?
- Welchen MEHRWERT generiert ein Intranet?
- Was ist ein gutes Intranet?
- Unter welchen Bedingungen und Voraussetzungen wird das Intranet von Mitarbeitern angenommen?
- Was kostet ein Intranet?
Fragen dieser Art werden für gewöhnlich isoliert angegangen. D.h. man greift einzelne Beziehungen heraus, indem man einfache Wenn-Dann-Beziehungen aufbaut, für die man eine Erklärung bzw. Lösung sucht. Ein derart reduziertes Weltbild legt Annahmen zugrunde, die in der Realität häufig bei Erklärungsversuchen warum bestimmte Dinge nicht eingetreten sind, mit dem Wörtchen „WENN" umschrieben werden. Mittlerweile weiß man, dass gerade in den
zugrundegelegten Annahmen und Prämissen die größten Probleme stecken.
Die Einführung und der Betrieb der meisten Informations- und Kommunikationssysteme beinhaltet Problemstellungen hoch komplexer Natur, deren bislang zu wenig Rechnung getragen wurde. Komplexität in dem Sinne, dass eine Vielzahl von Variablen miteinander in einem sich „leider" laufend verändernden Verbindungsgeflecht stehen. Erschwerend kommt hinzu, das die Beziehungen zwischen den Variablen meistens nicht als
mathematische Funktion darstellbar sind. Die sich in der Managementlehre wandelnden Themen, weisen alle eine ähnliche Entwicklung auf. Gestartet wird die Euphorie eines Managementansatzes indem bestimmte Ressourcen wie Wissen oder Strukturen z.B. durch den Lean-Managementansatz in den Mittelpunkt der Betrachtung gestellt werden, die bei einer konsequenten Ausrichtung Wettbewerbsvorteile erbringen sollen. Kurze Zeit darauf folgt die Einschränkung dass der Ansatz nur dann erfolgreich sein kann,
wenn er ganzheitlich, umfassend und/oder integriert betrachtet wird. Mit diesen Begriffen wird zum Ausdruck gebracht, dass man z.B. beim Wissensmanagement davon überzeugt ist, dass das Management von Wissen zunehmend wichtiger wird, man aber weit davon entfernt ist Aussagen darüber treffen zu können, wie viel Prozent des Unternehmenserfolges auf gutes Wissensmanagement zurückzuführen sind. Bislang existiert nur ein Modell, deren Überprüfung in der Realität noch ansteht. Eine möglichst hohe
Übereinstimmung zwischen Modell und Realität wird nur dann gelingen, wenn erreicht werden kann, dass immer mehr bzw. bessere Variablen und deren Beziehungen untereinander in das Modell einfließen. Dieser theoretische Ansatz des vernetzen Denkens wurde auf Intranets angewendet. | Der Ansatz | Bei der Frage was ein wirtschaftliches Intranet kennzeichnet bzw. wie ein Intranet wirtschaftlich betrieben wird, haben unsere ersten empirischen Untersuchungen erkennen lassen, dass Wirtschaft und Wissenschaft nur eine sehr vage Vorstellung davon haben, wie sich ein Unternehmen durch die Einführung eines Intranets verändert und an welchen
Kriterien ein wirtschaftliches Betreiben festgemacht werden kann.Dies führte dazu, dass in einer ersten Analysephase die hierzu vorhandene Literatur gesichtet und im Hinblick auf die Fragestellung Intranet Efficiency ausgewertet wurde. Parallel hierzu wurden Experteninterviews durchgeführt, um Variablen für eine Intranetmessung zu identifizieren. Die Analyse von Werbebroschüren einschlägiger Softwareanbieter sollte ebenfalls dazu beitragen mögliche Variablen zu identifizieren, die Effizienz
von Intranets bestimmen.
Die identifizierten Variablen wurden in drei Gruppen eingeteilt: Zielgrössen, Wirkgrössen und Entscheidungsgrössen. Zielgrößen sind im Rahmen der Analyse identifizierte Variablen, die mit der Einführung eines Intranets in Verbindung gebracht werden. Entscheidungsgrößen bezeichnen Variablen, die von einem Unternehmen bzw. Intranetverantwortlichen beeinflusst werden können. Die dritte Gruppe wurde als Wirkgrössen bezeichnet und bringt zum Ausdruck, dass es sich
hierbei um nicht direkt beeinflussbare Größen handelt, die aber auf die Zielgrößen einen Einfluss haben. Aus den gewonnen Variablen wurden in einem nächsten Schritt Beziehungen festgelegt. Aus den daraus entstandenen Netzdiagrammenn wurden Intranetmesskriterien dreier Dimensionen abgeleitet: | Monetäre Messkriterien | Die monetären Messkriterien spiegeln das derzeit in der Wirtschaft überstrapazierte Thema ROI wieder. Grundsätzlich ist es vernünftig sich über die Wirkung und de Nutzen von investiertem Kapital, wie hier in die Informations- und Kommunikationstechnologie, Gedanken zu machen. Die Vergangenheit zeigt aber, dass Anbieter und Nutzer häufig zu
euphorisch bei der Erfassung des Returns sind. Ein Grund für die Fehleinschätzung kann darin gesehen werden, das eine falsche Beurteilung der zugrundeliegenden Wirkungszusammenhänge vorlag. Die Investitionsseite die sich in Wertgrößen erfassen läßt, wird durch die monetären Messkriterien repräsentiert. Die Hauptkategorien sind hierbei Personal-, Sachmittel- und Schulungsausgaben. Einmalige Ausgaben werden nur gewichtet bzw. über eine zuvor festgelegte Laufzeit verteilt, um die laufende
Steuerung um extreme Ausschläge zu bereinigen. | Quantitative Messkriterien | Zu den quantitativen Messkriterien zählen die bekannten Webstatistiken, soweit sie, was
beim Intranet wichtig ist, durch den Betriebsrat zustimmungsfähig sind. Aber auch globalere Größen, wie die Zahl der aufgerufen Seiten und das übertragene Datenvolumen finden hierbei Eingang. Die Erfassung der zum Einsatz kommenden Messkriterien wird sehr stark durch die verwendete Hard- und Software bestimmt. So beinhalten zunehmends mehr Content Management Systeme statistische Auswertungsmöglichkeiten, die eine gesonderte Erfassung der Messkriterien nicht erfordern. Diese zu der Rubrik
quantitative Größen zählenden Kriterien, werden all zu oft in ROI Betrachtungen durch Annahmen in monetäre Größen gewandelt. Dies wird in diesem Ansatz bewusst vermieden. Vielmehr geht es darum, die monetären und quantitativen Größen einer Beurteilung durch die Nutzer und Betreiber zu unterziehen. | Qualitative Messkriterien | Die qualitativen Kriterien stellen ein wichtiges Korrektiv für die monetären und quantitativen Größen dar. Bei den quantitativen Größen wird häufig davon ausgegangen, das größere Zahlen einen höheren Nutzen signalisieren. Hierzu ein Beispiel für die Beurteilung der Suchmaschine. Eine Suchmaschine, wäre demzufolge eine gute
Suchmaschine, wenn sie häufig genutzt wird. Aufgrund der Annahme, dass durch die Verwendung einer Suchmaschine Zeit gegenüber der klassischen Suche einspart wird, lässt sich sehr einfach der ROI berechnen. Was aber, wenn sich hinter der häufig genutzten Suchmaschine der Umstand verbirgt, dass aufgrund der schlechten Suchergebnisse diese mehrfach benutzt wird um zu verwertbaren Ergebnissen zu kommen und die hohe Frequenz durch nicht bedarfs- bzw. rollengerechte Strukturen des Intranets
begründet ist. Um zumindest nicht in diese Falle zu tappen, wurden die qualitativen Messkriterien zur Intranet Efficiency hinzugenommen. Da die qualitativen Messkriterien mehr eine Art Korrektiv darstellen, kann und muss darauf verzichtet werden eine ständige subjektive Beurteilung von den Betroffenen zu verlagen. Viel sinnvoller ist es dies in bestimmten Zyklen eventuell auch nur Stichprobenartig abzufragen. Was technologisch durch die Einblendung von Popups sehr einfach realisiert werden
kann. Der Pool an möglichen Messkriterien, beläuft sich inzwischen auf mehr als 100, die über Kennzahlen und Indizes zu einem Kern verdichtet werden und durch ein Cockpit gesteuert werden können. 
| Bild: Intranet-Cockpit |
Alle Messkriterien sind so angelegt, das sie entweder automatisch oder zumindest digital erfasst und dann über einen automatisierten Prozeß einer Auswertung zugeführt werden. Weiterhin wurde bei allen Messkriterien darauf geachtet, das Sie dem Datenschutz Rechnung
tragen und grundsätzlich vom Betriebsrat zustimmungsfähig sind. Für viele Messkriterien fehlen Vergleichswerte, die eindeutig belegen, wie effizient ein Intranet bzw. die darin enthaltenen Funktionalitäten betrieben werden. Eine konsequente Dokumentation der Istwerte über Monate hinweg, führt recht schnell dazu, dass ein Gefühl dafür entwickelt wird, wie sich die Effizienz gestaltet. Benchmarks über Unternehmen hinweg würden diesen Prozess
natürlich deutlich beschleunigen. Den Kern der Analyse bildet die Soll-Ist-Analyse. Die Auswahl und der Einsatz der einzelnen Messkriterien wird neben der inhaltlichen Interpretation für das jeweilige Unternehmen, auch durch die sich im Einsatz befindende Software bestimmt. Nicht alle Softwaresysteme unterstützen mit gleicher Leichtigkeit die Gewinnung der relevanten Informationen. Manchmal ist der Aufwand zur Gewinnung der Information gegenüber
dem Ertrag nicht gerechtfertigt. Letztendlich geht es nicht darum möglichst alle Messkriterien zu erfassen, als vielmehr mit einem Bündel an Kriterien, die möglichst schnell und einfach zu erfassen sind zu starten und im Laufe der Zeit die Zahl der Messkriterien zu erhöhen. | |
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