Institut für e-Management e. V.
Praxis und Forschung

Publikationen / White-Papers / Kompetenzmanagement

Träger von Kompetenz

Bei der Frage nach den Trägern von Kompetenz, kann man sehr gut auf die Ausführungen zu dem Begriff Kompetenz zurück greifen. Demzufolge ist der Träger von Kompetenz eine Person. Wenn Kompetenz an Personen gebunden ist, zeigt sich bereits hier ein deutlicher Unterschied zum Wissensmanagement. Wissensmanagement im Sinne von Wissensbasen, ist sehr stark durch die Informationstechnologie geprägt und kann Träger von Wissen sein. Dies wird zwar inzwischen teilweise bezweifelt, dennoch haftet dem Thema Wissensmanagement auch heute noch eine sehr starke Technologielastigkeit an. Wie aus den Ausführungen zum Begriff ersichtlich ist wird auch Unternehmen eine Kompetenz zugesprochen. Wenngleich das Thema Kernkompetenzen aus der strategischen Sicht heraus im Sinne von Potenzialen betrachtet wird, wäre es interessant herauszufinden in wieweit bei dem Thema Kompetenzmanagement mehr die Kompetenzen und deren Management oder Kompetenzmanagement aus strategischer Perspektive für ein Unternehmen von Interesse ist. Sollte sich abzeichnen, dass die Herausforderungen für ein Kompetenzmanagement darin bestehen, die Kompetenzen der Mitarbeiter zu managen, drängt sich die Frage auf, wer die Kompetenz einer Person bestimmt. Können Mitarbeiter ihre Kompetenzen selbst bestimmen, werden sie durch andere Personen bestimmt, resultieren sie aus den Positionen die die Mitarbeiter im Unternehmen inne haben oder werden die Kompetenzen aus den Tätigkeiten der Personen im Unternehmen ermittelt. Die Kompetenzermittlung dürfte demzufolge eine große Herausforderung auf dem Weg zu einem Kompetenzmanagement darstellen. Dies könnte durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie sinnvoll unterstützt werden.

Kompetenzanalyse

Ein Kompetenzmanagement erfordert Methoden und Instrumente zur Erfassung von Kompetenzen, unabhängig davon ob es sich um persönliche Kompetenzen oder Unternehmenskompetenzen handelt. Hierbei gilt es in einem ersten Schritt festzulegen welche Kompetenzen zu erfassen sind. Dabei müssen die allgemein in der Literatur vorfindbaren Kompetenzbezeichnungen wie Fachliche Kompetenz, Soziale Kompetenz Medien- oder Handlungskompetenz operationalisierbar gemacht werden, d.h. messbare Indikatoren bestimmt werden. Gibt es hierbei erste Erfahrungen bzw. welche Schwierigkeiten ergeben sich bei der Bestimmung der für ein Unternehmen relevanten Kompetenzbereiche. Nachdem die Kompetenzbereiche identifiziert sind muß die Methode der Kompetenzermittlung festgelegt werden. Welches sind die geeigneten Methoden, um Kompetenzen zu erfassen. Gibt es diese, ist es ein Mix aus unterschiedlichen Methoden wie Interview, Dokumentenanalyse oder Befragung? Drittens müssen geeignete Analysemethoden bestimmt werden die eine Wertung von Kompetenzen ermöglicht, denn Kompetenz ist nicht gleich Kompetenz bzw. Inkompetenz. Kompetenz ist nicht so einfach zu entwickeln wie eine Berufsqualifikationen. Dies wäre zu einfach und Kompetenzmanagement wäre nur ein simples Konzept und die Erfolge stünden schon vorab fest. Erste Ausführungen finden sich z.B. bei Tenbieg. Kompetenzen kennzeichnen eher die Dispositionen in Verbindung mit Fähigkeiten und Fertigkeiten, in unbekannten Situationen mit unsicherem Ausgang selbstorganisiert zu handeln.

Kompetenzorganisation

Kompetenzmanagement kann und darf sich nicht in der Kompetenzidentifikation und dessen Anpassung erschließen. Kompetenzmanagement bedeutet auch für Unternehmen die Chance zu haben zusammen zu bringen und Austausch zu ermöglichen. Das Verbinden von Kompetenzen scheint eine große, bislang vernachlässigte Aufgabe zu sein. Internet-Portalen wie z.B. die competence-site.de ist es gelungen, innerhalb weniger Jahre zum führenden Portal der IT mit beachtlichen Page-Impressions zu werden. Kompetenzen zusammen zu bringen und zum Austausch anzuregen, sind die Kernaktivität solcher Portale. Aber auch Portale, die sich zum Ziel gesetzt haben ein Netzwerk von Personen ohne Kompetenzorientierung zu sein wie z.B. der Open Business Club, verzeichnen enorme Zulaufraten. Die Netzwerkorganisation scheint für viele Untenehmen noch ein ungeborgenes Potenzial, dass möglicherweise mit Kompetenzmanagement geborgen werden kann. Kompetenzorientierte Netzwerke haben sicherlich in den direkten Beziehungen ihren Vorteil und sind weitgehend hierarchielos. Möglicherweise gelingt es mit Netzwerken Organisationsstrukturen zu schaffen die der Geschäftsprozessrechnung mehr Rechnung tragen, als dies klassische Organisationsmodelle tun. Marktstärke durch Netzwerke lautet z.B. ein Vortrag von A. Reuter aus dem Jahr 2003. T. Schloen vom IAO des Fraunhofer hat in einem White Paper zu Kompetenzmanagement den Aspekt von Netzwerken tiefergehender erläutert. Ebenso W. Felser von der Netskill AG und I. Hauß von Communardo, haben sich hierzu bereits umfassend geäußert, so dass an dieser Stelle auf die entsprechende Literatur verwiesen sei. Netzwerke machen aber an Unternehmensgrenzen nicht halt und können weltumspannend aufgebaut werden. Eine weitere Herausforderung des Netzwerkgedankens ist sicherlich der zeitliche Aspekt, da man sich bereits bewusst ist, das die jetzt gebildeten Netzwerke ohnehin nur für eine begrenzte Zeit bestehen werden. D.h. möglicherweise kommt man immer mehr davon ab Strukturen für die Ewigkeit zu realisieren. Vielleicht ist es aber auch für viele neu gegründeten ICH AGs die einzige Chance zu überleben, indem sie nur über kompetenzorientierte Netzwerke Aufträge und Partner für die Abwicklung finden. Unternehmensübergreifend, Hierarchielosigkeit und die Eigenschaft nicht auf die Ewigkeit angelegt zu sein, machen den Netzwerkgedanken zu einem wichtigen Organisationsmodell im Rahmen von Kompetenzmanagement.

Kompetenzzeit

Kompetenzzeit ist eher eine Art Kunstbegriff und soll zum Ausdruck bringen, dass Kompetenzen die zur Aufgabenerfüllung erforderlich sind einem ständigen Veränderungsprozess unterliegen. Gleiche Aufgaben verlangen im Laufe der Jahre aufgrund technologischer Entwicklungen neue bzw. andere Kompetenzen. Nehmen wie hierzu das Beispiel Auto und die Aufgaben eines KfZ-Reparaturmitarbeiters. Da Autos immer stärker zu informationsverarbeitenden Objekten werden, verändern sich auch die Kompetenzen die von einem Reparaturmitarbeiter verlangt werden. Nicht nur die Veränderung von Kompetenzen sondern auch neue Kompetenzen müssen durch ein Kompetenzmanagement identifiziert und
entwickelt werden. Beispielhaft kann dies an der in den letzen Jahren zunehmend diskutierten Medienkompetenz verdeutlicht werden. Medienkompetenz, ein Begriff unter dem sich sicherlich viele Menschen noch nichts genaues vorstellen können, scheint in unserem Berufsleben immer wichtiger zu werden. Diese Trends der Kompetenzentwicklung methodengestützt zu erkennen, zählt sicherlich auch zu den Aufgaben eines Kompetenzmanagements. Im vorangegangenen Punkt Kompetenzorganisation wurde angesprochen, dass viele Organisationsstrukturen nur noch von kurzer Dauer sind und Projektarbeit zur Tagesordnung geworden ist. In diese temporären Strukturen wie sie z.B. für Projekte gebildet werden, werden bestimmte Kompetenzen für die Zielerreichung zusammen gebracht. Während dieser Zusammenarbeit werden Kompetenzen gestärkt, verändert,hinzugewonnen etc. die nutzenstiftend in nachstehenden Projekten einsetzbar wären, und aus diesem Grund erfasst werden müssen. Gerade hier krankt es bei vielen Unternehmen. Der Aufbau von Expertenverzeichnissen, Who ist Who, Skilldatenbanken oder Lessons learned im Rahmen von Projekten ist bereits in vielen Unternehmen zumindest in Angriff genommen worden, aber nachhaltige Erfolge und generalisierbare Konzepte leider bislang ausblieben.

Wissensmanagement versus Kompetenzmanagement

Was aber unterscheidet nun Wissensmanagement von Kompetenzmanagement. Betrachtet man die zum Kompetenzmanagement vorliegende Literatur, erkennt man sehr viele Gesichter, die auch zum Thema Wissensmanagement geforscht oder gearbeitet haben. Für K. North zum Beispiel gibt es eine Art Wissenstreppe, die mit Zeichen beginnt und vorerst mit der Kompetenz endet.

Kompetenzmanagement

Abb. 1: Vom Wissen zur Kompetenz aus Felser in Anlehnung an North

Hauß spricht in diesem Zusammenhang vom Reifegrad des Wissensmanagements. Erpeneck hat in seinem Beitrag Kompetenzmanagement und Kompetenzbeurteilung seinen Ausführungen die Wissensbausteine von G. Probst zugrunde gelegt. Sieht man Kompetenzmanagement als die konsequente Weiterentwicklung von Wissensmanagement an, so besteht zu sehr die Gefahr, die gleichen Fehler zu begehen, wie man sie mit Wissensmanagement gemacht hat. Die stärksten Unterscheidungsmerkmale sind, dass Kompetenzmanagement von Anbeginn an auf Wertschöpfung ausgerichtet wird, ein Organisationsmodell, und zwar das der Netzwerke zugrunde gelegt wird, das Augenmerk auf der Handlung liegt und die Träger von Kompetenz Personen und nicht die Technik sind.

Wissensmanagement

Kompetenzmanagement ist zweifelsohne eng mit Wissensmanagement verbunden. Der Ansatz Kompetenzmanagement hat jedoch in einigen wichtigen Punkten grundlegend andere Ansichten und Ausgangsvoraussetzungen als das Wissensmanagement, welche es erlauben, Kompetenzmanagement als einen eigenständigen Ansatz zusehen.

Fazit

Selbst in konjunkturell schwachen Zeiten gibt es Anzeichen dafür, dass mit Kompetenzmanagement möglicherweise ein neuer Managementtrend zunehmend Gehör und Akzeptanz findet. Die mit diesem Begriff verbunden Assoziationen sollen in einer ersten, breit angelegten deutschen Studie, erfasst werden. Erste Erfahrungen, die bereits von einigen Unternehmen gemacht wurden, sollen ebenfalls in einem Status Quo Bericht erfasst werden. Desweiteren ein Blick in die nahe Zukunft, sowie die mit dem Begriff Kompetenzmanagement verbundenen Aktivitäten

Mittels einer Online-Befragung auf www.wissenskapital.de will das IfeM, unterstützt durch den Arbeitskreis Kompetenzmanagement, im Frühjahr 2004 den Status Quo und aktuelle Trends erfragen. InhaltlicheSchwerpunkte, wie sie aus den zuvor dargelegten Erörterungen hervorgehen, werden sein:

  • Sicht und Verständnis der Unternehmen auf den Ansatz Kompetenzmanagement.
  • Struktur und organisatorische Verankerung von Kompetenzmanagement.
  • Welche Methoden werden bereits angewendet.
  • Bislang gemachte Erfahrungen und Probleme bei der Einführung von Kompetenzmanagement.
  • Bedeutung von IT bei der Umsetzung von Kompetenzmanagement.

Literatur

Fank, M. (2004), Befragung von Vorständen deutscher Untenehmen zum Thema Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitmanagement. Felser, W. (2003), Portale für eine kompetente Gesellschaft. Erhältlich unter URL: www.competence-site.de, Hauß, I. (2003), Aufbau und Aufrechterhaltung von Wissensnetzwerken als unternehmerische Aufgabe, in Wissensmanagement 02/2003, Wiesbaden. North, K. (2003), Quo Vadis Wissensmanagement, www.competencesite de, Kompetenzzentrum Wissensmanagement, E-Interview. Reuter, A. (2003), Marktstärke durch Netzwerke, ganzheitliches Angebot trotz abgespeckter Organisation, Vortrag anlässlich der „net´swork 2003" in Bad Salzuflen. Schloen, T. (2003), Kompetenzmanagement. White Paper erstellt im Zusammenhang des Arbeitskreises Kompetenzmanagement. Tenbieg, M. (2003), Kompetenzmanagement. Integrative Komptenz als Reifegrad eines zukunftsorientierten Unternehmens, Vortrag gehalten auf dem IQPC-Kongress „Knowledge Tasks" im September 2003, Berlin Thommen, J.-P., (2002), Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Zürich.

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